Планирование проектов начинается с создания картины будущего. Описать надо видение - будущее состояние, которое планируется достичь, характерные параметры этого состояния и наиболее важные цели. Цель состоит в том, чтобы описать будущую ситуацию во всех подробностях, которые можно предсказать, в том числе структура, продукция, группы клиентов, их потребности и тому подобное. Исходить надо из концепции предприятия как целого и на этой основе будут описаны картины будущего других уровней. Временной горизонт будущего состояния будет во многом зависеть от динамики области деятельности и на высшем уровне управления он длиннее, чем на более низких уровнях.

Для анализа текущей ситуации у предприятия очень много возможностей и исходных данных. Из заранее определенной картины будущего можно сделать вывод о том, каким аспектам сегодняшней ситуации следует уделять больше внимания. Основной целью является получить конкретные «доказательства» - измеримые результаты, изменения которых можно проследить в ходе процесса разработки. Эти измеримые показатели или индикаторы могут быть количественные, т.е. числовые значения, или качественные т.е. оцениваемые. При измеримых результатах  особое внимание должно быть уделено на часть из них, которые определяются как критические факторы успеха (на англ.: Key Performance Indicators), при которых достижение целей имеет решающее значение для успеха проекта. К сожалению, в современных компаниях уделяют гораздо больше времени на анализ текущей ситуации чем на прогноз будущего. Признаком успешности компании является сильный акцент на будущее. Во многом это составление бизнес-плана.

Из анализа текущей ситуации надо найти проблемы, которые требуют разрешения и приводят к цели. При проектах ИТ это в первую очередь технологические проблемы, потому что из-за быстрого появления новых возможностей надо оценить их пригодность для решения поставленных задач и удовлетворения потребностей клиентов. Немаловажно здесь и способность целевой группы принимать новшества, а также оценка возможностей.

При выборе технологического решения одним из критериев является цена средств разработки, т.е. не только цена необходимых лицензий на программное обеспечение, но оценить надо и все связанные с этим расходы, т.е обучение разработчиков, обслуживающих сотрудников и персонала клиентов. Часто новая технология также требует более мощного оборудования и коммуникаций.

Такой анализ дает сделанному выбору коммерческий или финансовых контекст и тем самым придает ценность в глазах руководства, владельцев и инвесторов компании. Они должны сделать выбор между несколькими проектами, потому что проектов, «спрашивающих» деньги больше, чем предприятие может найти  ресурсов. Опять же, такие решения принимаются на основе бизнес-плана.

Если проект получил одобрение руководства, то должны быть немедленно определены отвечающие лица и предварительный план. При окончательном решении по запуску проектов важно, что руководство постоянно информировано о работах и у них есть возможность принять решение о ходе работ. Это обеспечивает их приверженность и поддержку проекту. Это может быть обеспечено следующими двумя принципами. В первую очередь, планирование и сотрудничество в различных областях, т.е. сотрудничество между руководством предприятия и ИТ-менеджерами, должно происходить согласованным процессом, подчиняющимся циклу стратегического планирования предприятия. Во-вторых, костяк группы, принимающей решения, должен быть тем же для всех секторов развития и на достаточно высоком уровне управления, чтобы быть с состоянии оценить воздействия проектов на развитие всего бизнеса.

Появление любого технологическое решения, как правило, обусловлено нетехническими проблемами или потребностями. В ходе поиска решений, взвешивается возможность применить существующие решения или пытаются генерировать новые идеи. Независимо от того, будет выбрано применение существующего или разработка нового, надо ответить на вопрос о возможности реализации выбранного с учетом возможностей имеющихся ресурсов - человеческих, финансовых и возможностей организационной структуры.