Projekti planeerimine algab tulevikupildi loomisega. Kirjeldada tuleb visiooni - tulevikuseisundit, kuhu soovitakse jõuda, selle iseloomulikke parameetreid ja tähtsamaid sihte. Eesmärk on kirjeldada tulevikuolukorda kõigi detailideni, mida on võimalik ette prognoosida, sh. struktuur, tooted, kliendirühmad, nende vajadused jms. Lähtuda tuleb ettevõtte kui terviku visioonist ja selle alusel kirjeldatakse muude tasandite tulevikupilte. Tulevikuseisundi ajahorisont sõltub suuresti tegevusala dünaamikast ja on kõrgemal juhtimisnivool pikem kui madalamal.

Hetkeolukorra analüüsiks on ettevõtetel olemas palju võimalusi ja lähteandmeid. Eelnevalt määratletud tulevikupildist järeldub, millistele tänase situatsiooni aspektidele tuleks rohkem tähelepanu pöörata. Põhieesmärgiks on koguda konkreetseid "asitõendeid" - mõõdetavaid tulemusi, mille muutumist saab arendusprotsessi käigus jälgida. Need mõõdetavad tulemused ehk indikaatorid võivad olla kvantitatiivsed s.o. numbriliselt väljendatavad või kvalitatiivsed s.o. hinnanguliselt väljendatavad. Mõõdetavatest tulemuste seas tuleb erilist tähelepanu pöörata osale neist, mis määratletakse kui kriitilise edu tegurid (inglise k.: Key Performance Indicators), mille puhul eesmärkide saavutamine omab määravat tähtsust projekti edule. Kahjuks pühendavad ettevõtted tänase olukorra hetkeanalüüsile tunduvalt rohkem aega kui tulevikuprognoosile. Eduka ettevõtte tunnusjooneks on tugev keskendumine tulevikule. Paljuski ongi see äriplaani koostamine.

Hetkeolukorra analüüsist tuleb leida probleemid, mis vajavad lahendust ja viivad eesmärkide saavutamisele. IT projektides on need eelkõige tehnoloogilised probleemid, sest uute võimaluste kiire ilmumisega tuleb hinnata nende sobivust püstitatud ülesannete lahendamiseks ja klientide vajaduste lahendamiseks. Väheoluline ei ole siin ka sihtrühma vastuvõtevõime ja oma võimaluste hindamine.

Tehnoloogilise lahenduse valikul on üheks kriteeriumiks ka arendusvahendite hind s.o. mitte ainult vajalike tarkvara litsentside hind vaid hinnata tuleb kõiki sellega seotud kulutusi s.o. arendajate, hooldajate ja kliendi töötajate koolitust. Sageli vajab uus tehnoloogiline lahendus ka võimsamat riistvara ja sidekanaleid.

Niisugune analüüs annab tehtavale valikule ärilise ehk rahalise konteksti ja sellega väärtuse ettevõtte juhtkonnale, omanikele ja investoritele. Nemad peavad tegema valiku mitmete projektide vahel, sest reeglina on raha „küsivaid" projekte rohkem kui ettevõttel on võimalik leida ressursse. Jällegi on niisuguste otsuste aluseks esitatud äriplaan.

Kui projekt on saanud heakskiidu juhtkonnalt, siis tuleb koheselt kinnitada vastutavad isikud ja esmane tegevuskava. Projektide käivitamise lõplikul otsustamisel on oluline, et juhtkond on pidevalt töödest informeeritud ja neil tekib võimalus otsustada tööde käigu üle. See tagab nende pühendumise ja toetuse projektile. Seda on võimalik tagada, järgides kahte põhimõtet. Esiteks peab erinevate valdkondade planeerimine ja koostöö s.o. ärijuhtide ja IT juhtide koostöö, toimuma koordineeritud protsessina, allutatuna ettevõtte strateegilise planeerimise tsüklile. Teiseks peab otsuseid langetava rühma tuumik olema kõigi arendusvaldkondade jaoks sama ja piisavalt kõrgel ärijuhtimise nivool, et hinnata arendusprojekte nende mõju järgi kogu äritegevusele.

Iga tehnoloogiline rakenduse tekkimise tõukejõuks on reeglina mittetehniline probleem või vajadus. Lahenduste otsimise käigus kaalutakse võimalusi rakendada juba olemaolevat või püütakse genereerida uusi ideid. Sõltumata sellest, kas valitakse olemasoleva rakendamine või uus väljatöötlus, vajab vastamist küsimus valitu teostatavusest olemasolevate ressursside - inimeste, raha ja organisatsioonilise ülesehituse võimalusi arvestades.