Изменения могут быть ожидаемые или неожиданные, но в нынешнее время их невозможно избежать. Управление изменениями должно включать по сути умственное развитие, планирование, тщательную реализацию, мониторинг и консультации и при всем этом вовлекать людей в воздействие на процессы. Изменения должны быть реалистичными, достижимыми и в некотором роде измеримыми. В процессе изменения должны быть какие-то показатели для измерения успеха каждого этапа уже перед началом работы. Это позволяет видеть развитие каждого этапа и придает видимость прогрессу.

Управление изменениями является частью организационных изменений, а с другой стороны, и частью отдельных изменений. Не существует четко измеряемого подхода к управлению изменений. Каждая организация должна оценить свою уникальную культуру и предрасположенность к изменениям, и развить стратегию управления изменениями, соответствующую этому профилю.

Введение изменений требует способности и готовности отказаться во многом от раннего образа мышления и реализации работ. Сотрудники могут в ходе изменений действовать неуверенно. Способность идти на риск и готовность заново изучить процессы является важным фактором в управлении. В этом случае, мы рассматриваем главным образом управленческую точку зрения, но перспектива работников также важна.

Роль руководства в изменениях

Людей нельзя подталкивать и торопить к изменениям. Руководство несет ответственность за управление изменениями, на сотрудников ответственность положить нельзя. Их обязанность заключается в том, чтобы сделать свою работу наилучшим способом во время процесса изменений. Управление оказывает существенное влияние на организационную культуру, и это влияние может быть как положительное, так и отрицательное.

Способ, как сотрудники справляются с изменениями, различен для каждого человека и зависит от большого числа факторов: возраст, пол, личность, мотивация, предыдущий опыт изменений. Разные люди, разные изменения, и различные фазы изменений должны управляться при помощью различных методов. Эти индивидуальные различия следует уважать, поддерживать и использовать.

Самое важное в управлении - показать людям, что они являются частью процесса изменений. Люди хотят чувствовать, что они являются частью чего-то большего и более важного, чем они сами. Если они понимают направление и осознают свою роль в получении желаемых результатов, то они могут эффективно сотрудничать. Ответственность руководства заключается в оказании содействия и облегчении при введении изменений, а также в помощи сотрудникам разобраться в причинах, целях, а также стратегическом каркасе с миссией, видением и ценностями. Важно дать положительный (не дающий оценку) ответ на изменения и реакцию сотрудников. Управление должно помочь сотрудникам увидеть изменения как возможность и руководство должно продемонстрировать это через свою реакцию на эти изменения. Важно также видеть баланс между изменениями и постоянными ценностями.

Рисунок 6.2. Управления процессом изменений

Противостояние

Противостояние людей изменениям является одним из главных вызовов, с которым сталкиваются компании, предпринимающие изменения. Обычно есть две основные причины, почему люди против новых технологий или новых способов работы: во-первых, у них нет достаточных навыков, чтобы использовать технологию, или иметь выгоды от ее использования. Во-вторых, они не понимают, как они меняют способ ведения бизнеса и как реализуются процессы. Если нет готовности к переменам, или в организации доминируют сомнения и страх, то можно сказать, что изменения конкурируют со статусом на данный момент и и очень трудно угадать, кто из них выиграет.

Сильное сопротивление изменениям часто является результатом ускоренно до этого момента чувства надёжности. Чтобы помочь людям в таких ситуациях, необходимы терпение и терпимость, чтобы увидеть вещи по-другому, постепенно. Следует помнить, что для изменений необходим разум и логическое мышление, иначе сотрудники не смогут понять, почему они должны быть частью процесса изменений.

Руководители должны ответить на следующие вопросы:

• Продумало и исследовало ли руководство все остальные варианты?
• Зачем нам нужны именно такие изменения, почему организация не может продолжать работать так, как сейчас?
• Что мы хотим достичь при помощи этих изменений?

Важно подчеркнуть сотрудникам, что противостояние совершенно естественное явление, никто не будет ожидать от них магических изменений, трансформации, просто откройте ваш разум и мысли будущему и изменитесь. Следует помнить, что большие изменения вносятся небольшими шагами. Если вы должны съесть слона, то вам не съесть его сразу, вы съедаете его по кусочкам. То же самое касается процесса внедрения изменений. В фокусе одно изменение за раз, но главная цель не упускается из виду.

Каждый сотрудник особенный и имеют различные предпосылки и следовательно вопросы, которые вызывают стресс.

Стресс обычно вызывается следующими факторами:

• ощущение, что ситуация не находится под контролем
• чувство, что движение происходит бесцельно
• чувство вины из-за отложения или невозможности выполнения обязательств
• больше обязанностей, чем времени для их выполнения
• изменения, особенно те изменения, которые вы сами не инициировали
• неопределенность
• высокие ожидания (особенно в отношении себя)
• изменения вредят восприятию самоконтроля человека (вещи выходят из-под контроля!).

Руководители должны найти различные методы для снижения неуверенности сотрудников при проведении изменений и внедрении новых процедур работы процессов. Следует иметь в виду, что если работники не получат напрямую что-нибудь полезное благодаря изменениям, то они могут разочароваться. Человек - не машина. Открытые коммуникации о преимуществах изменений могут их убедить и успокоить.

Люди делают все возможное, когда они мотивированы. Руководители должны контролировать деятельность и брать на себя ответственность. Они должны знать, как и когда помочь. Управление и понимание - это темы, где играет роль человеческий фактор.

Руководители должны ответить на следующие вопросы:

• Будет ли у меня работа в новой организации, после изменений?
• Что произойдет, если я буду ошибаться?

С сотрудниками надо иметь терпение. При больших изменениях они должны признать, что они не обучатся сразу всему, не будут правильно действовать во всех ситуациях. Изменения потребуют времени, а позитивное отношение к инновациям поможет им в ходе процесса изменения. Сотрудники не должны бояться говорить руководителям о вещах, которые вызывают в них стресс и растерянность.

Развитие сотрудников

Необходимо убедиться, что сотрудники понимают свою роль в сети организации и познакомить их с основными ценностями организации ,а также и основными функциями и как она работает. Людям надо говорить о том, что означает изменение и как это скажется на их работе. Кроме того, сотрудникам надо говорить о том, что от них ожидается, и подбадривать их предлагать решения. Людям должны быть предоставлены возможности для принятия решений в той области, которая имеет отношение или влияет на их работу.

Больше внимания следует уделять обучению сотрудников и руководства, разъяснениям, чтобы понять преимущества новых методов работы для компании при внедрении изменений. Обучение должно проводиться в новой бизнес-среде.

Руководители должны ответить на следующие вопросы:

• Каким образом этот проект улучшит бизнес-среду, как организацию, так и работающих там людей?
• Каким образом проект может повлиять на сотрудников, как в хорошем, так и плохом смысле?
• Как изменится характер работы?

Работникам надо подчеркнуть, что они имеют право требовать и должны требовать соответствующее обучение.

Положительное отношение

Одна из сложнейщих работ по продажам - продать своему предприятию новые идеи и новые возможности. Руководство должно создать в предприятии благоприятную атмосферу и «продавать» все преимущества, которые внесут проводимые изменения. Внедрение изменений должно показаться укреплением конкурентоспособности и репутации компании. Работники должны быть соответственно оценены, чтобы они чувствовали, что их вклад имеет значение.

Для поддержки мотивации и положительных эмоций сотрудников могут быть использованы так называемые «супер-команды» в сотрудничестве с руководством и управлением. Члены так называемой супер-команды способны более легко объединить работников. Если правильный человек работает в нужном месте с соответствующими навыками и эмоциональным вкладом, то это существенно поможет провести процесс изменения. Члены супер-команды активны (см. на рисунке 6-3 группа D). У них положительное отношение к переменам, они понимают смысл изменения и как оно влияет на повседневную жизнь людей.

Участники изменения

Как правило, работники могут быть разделены на четыре различные группы во время процесса управления изменениями:

• Группа А представляет людей, которые открыто против изменений - «противники».
  Ключевые слова: разница во мнениях, позиция, активный, критичный, страдающий.
• Группа B представляет людей, которые имеют негативное отношение к изменениям - «хранители традиций»
  Ключевые слова: вера, безопасность, испуганность, замкнутость, признающий неизменность
• Группа C представляет людей, которые имеют позитивное отношение к изменениям - «следящие со стороны»
  Ключевые слова: пошаговый прогресс, сотрудничество, одобрительный, положительный.
• Группа D представляет людей, которые открыто поддерживают изменения - «внедрители изменений»
  Ключевые слова: управление собой, визионер, мотивированный, коммуникабельный.

Рисунок 6-3. Четыре типа людей при управлении изменениями

В команде надо определить типы людей группы В, а затем заниматься их мотивацией и поддержкой. После мотивации людей группы В большинство сотрудников будет согласно с изменениями. Очень важно дать положительный отзыв всем сотрудникам.

Сотрудники хотят чувствовать, что вклад каждого человека в этот процесс очень важен. Позитивные мысли и вопросы руководства также направляют дело к лучшему. Обсуждение с коллегами положительных сторон изменений и планов на будущее также ободрит тех, кто еще сомневается. Следует помнить, что даже сложные и трудные изменения могут дать положительные результаты. Занятие вещами, которые вам не нравятся - трата времени; вместо этого обратите внимание на потенциальные выгоды и возможности, которые могут привнести изменения.

Мотивация

Сотрудники боятся изменений, которые будут внесены, а также влияния, которое будет оказано на их работу и конкретную ситуацию. Новые идеи и новые процедуры работы надо объяснить сотрудникам и подробно описать все, связанное с их работой. Руководители должны подчеркнуть преимущества, которые внесение изменений принесет работникам.

Мотивация может быть разделена на внутреннюю и внешнюю. Внешняя исходит из обстоятельств вне организации (сильная конкуренция, развитие области деятельности и т.д.). Внутренняя исходит из самого человека (страсть к работе, вызовы, интересы и т.д.). Больше надо поддерживать внутреннюю мотивацию, так как это обычно занимает больше времени и помогает серьезно посветиться.

Людям надо помочь разобраться во всех процессах, таких как понимание своей роли в изменениях и т.д. Надо создать новую среду с новыми рутинами и методами работы. Это только повышает надежность. Все достижения имеют большое значение, поэтому, двигаясь шаг за шагом, сотрудников надо мотивировать. Данный этап должен быть завершен до начала нового. Награждение сотрудников и предложение новых возможностей улучшает их отношение и к новой рабочей политике и к новым рабочим процедурам. Положительный отзыв имеет значительное влияние на их работу.

Руководители должны ответить на следующий вопрос:

• Что я выиграю при внесении этого изменения?

Если руководство видит недостаток мотивации сотрудников, то должны быть рассмотрены следующие вопросы:

• Было ли достаточно информации и коммуникации о процессе внесения изменений?
• Сформулированы ли все преимущества в конкретной и понятной фомре?
• Имели ли сотрудники возможность участвовать в процессах принятия решений, касающихся методов их работы?
• Были ли сотрудники должным образом похвалены, поблагодарены и признаны?

Работникам надо подчеркнуть, что их мотивация является важной и значимой и что они должны высказывать свое мнение и быть в состоянии сами ответить на вопрос: Каковы мои новые возможности при этих конкретных изменениях?

Коммуникация

Внедрение и управление изменениями является важной частью общения. Изменение, как правило, вызывает страх перед разными обстоятельствами. Коммуникация должна быть очень открытой, честной и обнадеживающей. Коммуникация должна происходить между всеми сторонами. При управлении изменениями всегда есть определенные вопросы, которые надо пройти, например, почему это изменение, фазы изменений, главные цели и т.д. Коммуникация должна быть интерактивной и что главное, охватить все этапы процесса от планирования для мониторинга. Непосредственная коммуникация имеет решающее значение, каждый должен чувствовать, что его ценят.

Доверительная и откровенная коммуникация подбадривает сотрудников. Крайне важна коммуникация, в которой участвуют все сотрудники и в течение всего процесса изменений. Составление плана коммуникаций (что, когда, с кем ...) облегчает коммуникации. Вся известная информация должна быть быстро распространена. Следует иметь в виду, что реальной коммуникацией является разговор, двусторонняя и серьезная дискуссия. Это не должно быть просто докладом со стороны руководства.

Люди должны уметь слушать, задавать уточняющие вопросы и полагаться на информацию, ее отправителя.

Готовность к изменению исходит из доверия и взаимопонимания. Чтобы помочь сотрудникам справиться с изменениями, руководством долнжо так сказать «присутствовать». Руководство должно заниматься делом, поощрять и вдохновлять, развеивать сомнения и страхи, определять ключевые цели, а также признавать и благодарить в случае успеха. Устранение препятствий, обеспечение конструктивных отзывов и обеспечение поддержки со стороны лидеров, а также благодарность и вознаграждение в случае успеха - вот основные темы, которые создают доверие между руководством и сотрудниками. При ошибках нельзя наказывать, вместо этого надо продолжать подбадривать сотрудников, чтобы они изучили новую систему и ее процессы.

Честность очень важна. Работники имеют право знать, чего ожидать. Все возможности, функции, обязанности и должностные инструкции должны быть очень тщательно пройдены и объянены. Нужно пересмотреть, что останется, что изменится, что еще нужно и что надо заменить. В то же время надо выявить все возможности, знания и навыки, таланты, интересы, физические и временные ресурсы и потребности в обучении и поддержать каждого отдельного работника. Это должно быть сделано очень тщательно и в то же время очень честно, так, чтобы все знали, что от них ожидается. Относитесь к людям, как к взрослым, честно, добросовестно и настойчиво.

Руководители должны ответить на следующий вопрос:

• Как управление вовлекает и поддерживает процесс изменений?

Сотрудники должны знать, что они могут обсудить с руководством различные темы и задавать вопросы. Доверия и взаимопонимание должны быть полными.

Технические изменения

И руководители, и работники должны понимать, что это означает внедрение новых процессов и систем. Обстоятельства не меняются за день, а детальное планирование помогает провести всю процедуру в техническом плане лучше. Потребности должны быть тщательно картированы и оценены. Процесс принятия решений должен включать новые потребности, которые люди применяют с навыками и мотивацией. Потенциальные пользователи также должны быть вовлечены в процесс внедрения уже в ранней стадии. Возможность участия повышает мотивацию и успех выполнения процесса.

Обстоятельства, на которые надо обратить внимание в процессе внедрения изменений:

• потребности: детальная планировка и планы закупок
• будущее: в перспективе то, что вполне достаточно на сегодняшний день, может быть недостаточным в будущем
• обучение: как технологические, так и человеческие ресурсы, чтобы организовать для всех работников коммуникацию, мотивацию, поддержку руководства
• видение будущего: процедуры работы, системы и т.д.
• этап внедрения
• дополнительное тестирование, контроль качества
• продолжение процесса.

Руководители должны ответить на следующие вопросы:

• Почему именно эта система?
• Безопасно ли это?
• Является ли эта система для нас достаточной?

Работники должны знать, что они могут способствовать техническим изменениям, задавая вопросы и оценивая новые возможности. Как правило, пользователи сами лучше всего знают, какие темы находятся под контролем, и какие должны быть улучшены, усовершенствованы. Следует иметь в виду, что процесс будет продолжаться после фазы внедрения модернизаций (программного обеспечения) обновлениями и обучениями и т.д. Поэтому необходимо набраться терпения, всегда могут появиться сюрпризы, но с ними можно бороться.